直接复制的经验，还要求各网点迅速推广，立刻见效。

丝毫没有考虑适用性、客户分布、所在网点市场环境等诸多因素，更没给他们时间去理解吸收，完全是硬套上去的。

以至于许多网点陷入混乱，大家好好的在原岗位上做着，突然被弄到一个什么小组，许多人连这个小组究竟是干嘛的没搞清楚。

还有不少网点专门设有为老年人领取退休金的窗口，因为人手不足，为了完成总行下达的任务，窗口不得不关闭，把相关业务合并到其他业务之中，因为客群参差不齐，老人、年轻人混在一起，导致抱怨的、愤怒的、不满的意见层出不穷，最终产生投诉意见。

面对如此现状，零售部负责人丝毫不觉得自己有什么错，一口大锅直接盖在“改革”两个字上，觉得人力资源部自己搞改革也就罢了，偏要把手伸到业务部门来，伸到网点中去，竟玩些纸上谈兵的把戏，把全行搞得乌烟瘴气。

他并不清楚唐拓最初下网点是受李行长授意，也不知道推广经验也是李行长的意图，更不知道人力条线发起的改革，最终是为了给业务提供便利。

何况这次的经验推广出发点是好的，李行长是等着营业部做出真正的成绩出来，才想着进一步推进。哪想到遇到这么个不长脑子又自以为是的玩意儿，无视他的用意，搞了场形式主义，最终还试图甩锅。

他把事情搞砸不说，还公然表达对改革的不满，这无异于直接向李行长发起挑衅。

银行网点受到客户投诉是一件很司空见惯的事儿，说大不大，说小也不小，因为如果处理得不好，客户不同意撤诉，就会受到监管问责。

监管层面有自己的统计口径，一是全年累计收到投诉数量，二是实际收到投诉数量。实际的投诉就是没能解决掉的投诉，将要受到问责的投诉。

而且不管怎样的客诉，都是要全辖的金融机构统一排名通报的。

因此这一次零售搞的推广，业绩没上去却把客诉量给排上去对襄和银行是一件大事。

在襄和银行这一年来口碑和形象日趋好转的势头上，客诉量突然上涨，就算只是一个极小的因素，也必然受到有关部门的关注。

这事儿放在李行长的层面很闹心。

到了唐拓这个层面他更闹心，因为监管的对口部门就是金鹭心的部门，而且凡是跟襄和银行相关的业务，还都是她来负责。

虽然唐拓的部门不是对口部门，处理消费者权益保护相关工作落在零售部，但是零售部眼下的情况，李行长不觉得他们能处理好，就再次责成唐拓来处理。